日立制作所执行役会长兼CEO中西宏明的语调自信饱满，他的介绍中，仿佛日立集团已经脱离困境，走在金色大道上。

    在日立规划中，集团在中国的业绩到2015年要比2013年度增长13.6%，并实现763亿人民币以上的收入。6月9日，日立对外通报的财年统计中，2013年度中国业绩为671亿人民币。

    两年的冲刺时间，转型、亦或还处于转型中的日立能实现既定目标吗?

    当一个中国人眼中早已具型的“彩电王”逐渐淡出视线时，其转型或许才刚刚开始。作为医疗、基础设施等多领域的生产兼解决方案提供商，在中国市场，日立还有很长的路要走。

    转型

    公开数据显示，2013年度，日立集团总业绩收入达到6010亿人民币，利润率(EBIT息税前利润率，下同)达6%。中西宏明称，集团内部预计2014年度利润率实现5.5%，业绩达到5875亿人民币;2015年度再实现7%的利润率，业绩达到6250亿人民币。

    这样动荡的一条业绩增长曲线，或许印证了这家刚刚脱离经济困境的企业正努力求稳。

    作为日立集团在海外最大的市场，中国市场份额几乎占到了其全球合并销售额的11%。据中西宏明透露，中国市场13.6%的销售额增幅将主要依靠医疗健康、基础设施、能源、信息通信、高性能材料等项目的发展。

    在中国人的记忆中，对日立的印象更多的是停留在彩电业。但事实上，日立集团在电力、社会产业设备、铁道等基础设施设备方面有很强的技术能力，另外在IT信息处理领域也掌握尖端技术。

    在医疗健康领域，日立提供的健康管理模式已在全球推广，癌症的最高端技术——粒子束治疗系统也正在进入中国，铁路基础设施方面也早与一家中国企业合作在西安生产铁路设备。

    中国是海外巨头争夺的市场，但在日立制作所执行役常务、中国总代表小久保宪一看来，日立已然是胜出的一方，他说“光看中国(市场)，我们的销售额现在已经超过1万亿日元，而根据我们了解的公开信息，GE和西门子都没有达到这样的规模。”

    上世纪七十年代末期，日立品牌开始进入中国视野。

    当中国只能生产黑白电视时，福建省进口了10万台日立彩色电视机，迅速销售一空。

    随后，日立与中国达成协议，在福建合资建设一家彩电工厂，日立出技术、设备，中方出厂房、辅助设备。

    彩电大王在中国老百姓的意识里诞生。

    而光阴如梭，当一个行业利润越来越薄、业绩连续下滑、利润增长乏力时，对于一个企业来说，放弃、转身高利润领域，几乎是唯一的救赎之路。

    如此，日立从2009年起逐步淡出中国电视业务，集团大方针开始主力转战医疗健康、铁路、电力设备、信息通信、汽车零部件等领域。

    而在6月9日的中国财报发布中，日立已将自己定位为医疗、基础设施等多领域的生产兼解决方案提供商。

    反观日立全球财报，在过去10年中，部分年份的利润率非常低，其中营业利润率最低的年份——2008年度为1.3%，而这一年是日立有史以来最大的亏损年份。

    到2010年度后，全球业绩逐渐企稳。2012年度实现5651亿人民币业绩收入，利润率达到4%。

    在显像管电视变成平板电视后，技术门槛大幅度降低，价格发生巨大变化。正是利润率的偏低，以及不断的亏损促使了日立的转型。

    而且寻求转型的不只日立一家机电生产企业。

    当外部环境发生变化时，如金融危机、市场竞争白热化等因素下，遭遇利润率急速下滑，几乎是难逃的厄运。因此，在日本企业范围内，多元化业务结构已经成了普遍现象。

    相比日本的其他家电类企业索尼、松下等，日立、富士胶片是最早走出泥潭，实现转型的企业。

    据了解，目前富士胶片在医疗领域也迈出了大步伐，在胶片相机被数码相机取代后，富士开始加大医疗影像处理方面的业务，医疗器械成了富士新的研发和生产重点。

    索尼的转型起步较晚，目前其正在研发电子病历技术，预期未来无论患者在何地，检查结果都可以记录到电子病历上，不用再重复检查，会为患者节省医疗费用。

    中国市场

    尽管转型让日立的利润率逐渐企稳，就现阶段来看，日立或许走出了经济困境，但未来如何在已经充分竞争的领域分一杯羹，仍然是个问题。

    控制成本、加强研发力量是必不可少的步骤。

    据中西宏明透露，日立集团内部计划从2011年度到2015年度削减4000亿日元成本，以达到现金流更加充沛。同时，将利润率提高到7%以上。

    与此同时，中国的研发人员队伍计划由2013年度的2250名充实到2015年度的3000名，增幅达三分之一。

    在日立的战略规划中，中国显然是主战场。

    中国接近14亿的人口数量，不仅催生了巨大的医疗需求，而且在基础设施建设领域也有众多机遇。但看到这些的不只有日立，其他的跨国企业——富士、索尼、松下、GE等都参与其中。

    发展高速铁路，是全球多数国家盘活境内旅游资源、拉近消费距离的一种手段。中国亦是如此，铁路的建设一直在大规模行进。

    但就装备制造领域，中国国内的“南北车”名声已经响彻国际，中西宏明坦承，日立想要在别人家门口分羹，会十分艰难。合作，以及选择细分领域可能是最佳的模式。

    据了解，目前日立已经与一家中国铁路装备生产企业合作，在西安生产国产化的铁路电气设备，通过此方式在中国开展业务。而信号系统等也是日立在中国涉足的领域。

    如何面对中国市场的竞争?或许英国的订单是近期支撑日立自信的一个核心因素。

    前不久，日立从英国城际高铁计划中获得了866辆车辆订单，并在27年半的时间内负责这些车辆的维修保养。

    获得该订单后，日立将铁路系统业务的主要管理团队转移到了英国。

    关于该订单的模式，主要为全面提供部件(如车辆电气品、信号)、装配(整车)、系统(turnkey，将软硬件全部配备好，客户收货后即可直接使用)、售后服务(维护保养等)。

    在这一模式里，日立是一个覆盖铁路系统全产业链的全球综合解决方案供应商。

    事实上，日立的产品早已用于中国铁路、轨道交通领域，如重庆单轨列车系统，北京、上海地铁车辆的电气产品，及2008年广深线中深圳至香港延伸段的信息系统。

    或许由于日立产业较多元，其铁路领域的名气在中国远不如庞巴迪、阿尔斯通等外资企业。但日立得以继续竞争的核心力量是其产品加IT的融合型服务，综合解决方案供应。

    这一竞争力日立不仅将其用在基础设施领域，还用在医疗领域。

    今年4月1日，日立总公司——日立制作所成立了“健康管理集团”。这是日立继基础设施、信息通信、电力、建筑机械、高性能材料、汽车系统后，建立的第七个横向统管相关业务的内部集团。

    日立提出通过将产品、服务、IT(云计算)三者融合的解决方案来实现创新。健康管理集团的设立，也旨在将先进的医疗设备与服务、IT相融合，向全球提供解决方案。

    未来，随着老龄化的加速，癌症成为较大疾病领域，日立进入中国的产品或将是一套完整的医疗解决方案。

    尽管日立是最早将CT卖入中国医疗市场的企业——1978年卖给上海华山医院。但在其后的医疗领域发展中，名气却不如GE、西门子等。

    目前，日立的X光机、超声波诊断仪、CT、核磁共振等产品已进入多所医院。在中西宏明的介绍中，日立预计到2015财年实现超声波影像诊断装置的市场占有率将达到20%，CT市场占有率达到10%，核磁共振市场占有率达到4%。

    同时在长春设立制造、销售电气设备的新工厂，进一步强化在中国的生产能力，力求扩大在高速车辆、市内交通及城际交通车辆方面的销售额。在信号系统领域，也拟和中国合作伙伴在青岛设立合资公司，实现本地设计、本地生产，以更好地应对市场需求。

    但能拿到订单才是硬道理，依靠其“产品+IT”的优势，能否在两年间实现中国市场销售额13.6%的提升，实现成功转型，还有待市场检验